具体例から入ります。
「整理学」という観点から、ビジネスを２軸で整理して、１軸をビジネスの関係性（CtoC,BtoB,BtoC）、もう１軸をビジネス形態（ネットorリアル）とすると・・・（リアルは一旦置いといて・・・）
��CtoC×ネットは「共有」というテーマ。
��BtoB×ネットは「取引」というテーマ。というか、これはeコマースだと思います。
��BtoC×ネットは「販売（マーケティング）」というテーマ。 。
さらにそれぞれに、「モノ」「コト」があると思われます。
「コト」は情報みたいなもの。
例を挙げると
� 紛ν�）の
・「モノ」は子供服交換サイトみたいなもの。
http://www.mamamarket.jp/top.php?rr=67099e36
・「コト」は”はてな”的なもの。
http://www.hatena.ne.jp/
�◆兵莪�）の
・「モノ」は材料の仕入れとかをオンラインでみたいなもの（というかeコマース）。
・「コト」は・・・？失敗事例サイトなんかはこれかもしれません。
��（販売・マーケ）の
・「モノ」はオンラインショッピングなど。
・「コト」はサンプルサイトみたいなもの。
http://www.3ple.jp/contents/index.jsp
（企業が発売前商品を出してレビューをもらうもの、企業の登録料などで運営）
ビジネス発想で具体的は、一例として、人のライフステージ（結婚・出産・子育て・教育・・・）とか生活の場面（家事・出勤・オフィス・昼食・飲み・リラックス・・・）とかを細切れにして、今ビジネスになっていない場面や不満や不都合があるところに注目する。
上記のような、ある領域に着目して、一人ではなく複数名でブレストするといいものが生み出せると考えます。
これを、名著「発想する会社」で書いてある、
１．効果的なブレイン・ストーミング
２．プロトタイピング（適切（迅速に）な納期を設定）
この2点を、例えば「生活の場面：出勤→不満」に適用。
具体的には、「ブレスト（Ａ案、Ｂ案、Ｃ案・・・。）→プロトタイプ作成（ビジネスモデル）」。
もちろん、どううまくブレストするかとか、いくつかのハードルはありますが、いい人材が複数名そろえば、この発想方法は機能すると思います。
「ブレストで案出し⇒一案選んでプロトタイプ作成」
もっと言うと、ある意味これは仮説なので、次のステップとしては検証も必要です。
作ったビジネスモデルを検証する必要もあります。
（市場分析やら競合分析やらした挙句外部環境に事業戦略が適合しているかとか、お客の声を収集して実現可能性を確認したりとか・・・
もちろん、どううまくブレストするかとか、いくつかのハードルはありますが、いい人材が複数名そろえば、この発想方法は機能すると思います
「ブレストで案出し⇒一案選んでプロトタイプ作成」
もっと言うと、ある意味これは仮説だから、次のステップとしては検証も必要です。
作ったビジネスモデルを検証する必要もあります。
（市場分析やら競合分析やらした挙句外部環境に事業戦略が適合しているかとか、お客の声を収集して実現可能性を確認したりとか・・・）。
で間違っていたらビジネスモデルの修正という、仮説⇔検証のループ
枠組みの話で行くと、上記の「検証」で使う分析ツールとして３CとかSWOTとか枠組みは色々ありますが、「仮説」を考える時の発想ツールはあまりありません。
話をビジネス発想という本題に戻すと、
横軸に「生活シーン」、縦軸に「世代」とかにして、ブレストしてマス目ごとに案を出しまくって、選別するとか非常にいいんじゃないかと思います。
「整理学」という観点から、ビジネスを２軸で整理して、１軸をビジネスの関係性（CtoC,BtoB,BtoC）、もう１軸をビジネス形態（ネットorリアル）とすると・・・（リアルは一旦置いといて・・・）
��CtoC×ネットは「共有」というテーマ。
��BtoB×ネットは「取引」というテーマ。というか、これはeコマースだと思います。
��BtoC×ネットは「販売（マーケティング）」というテーマ。 。
さらにそれぞれに、「モノ」「コト」があると思われます。
「コト」は情報みたいなもの。
例を挙げると
� 紛ν�）の
・「モノ」は子供服交換サイトみたいなもの。
http://www.mamamarket.jp/top.php?rr=67099e36
・「コト」は”はてな”的なもの。
http://www.hatena.ne.jp/
�◆兵莪�）の
・「モノ」は材料の仕入れとかをオンラインでみたいなもの（というかeコマース）。
・「コト」は・・・？失敗事例サイトなんかはこれかもしれません。
��（販売・マーケ）の
・「モノ」はオンラインショッピングなど。
・「コト」はサンプルサイトみたいなもの。
http://www.3ple.jp/contents/index.jsp
（企業が発売前商品を出してレビューをもらうもの、企業の登録料などで運営）
ビジネス発想で具体的は、一例として、人のライフステージ（結婚・出産・子育て・教育・・・）とか生活の場面（家事・出勤・オフィス・昼食・飲み・リラックス・・・）とかを細切れにして、今ビジネスになっていない場面や不満や不都合があるところに注目する。
上記のような、ある領域に着目して、一人ではなく複数名でブレストするといいものが生み出せると考えます。
これを、名著「発想する会社」で書いてある、
１．効果的なブレイン・ストーミング
２．プロトタイピング（適切（迅速に）な納期を設定）
この2点を、例えば「生活の場面：出勤→不満」に適用。
具体的には、「ブレスト（Ａ案、Ｂ案、Ｃ案・・・。）→プロトタイプ作成（ビジネスモデル）」。
もちろん、どううまくブレストするかとか、いくつかのハードルはありますが、いい人材が複数名そろえば、この発想方法は機能すると思います。
「ブレストで案出し⇒一案選んでプロトタイプ作成」
もっと言うと、ある意味これは仮説なので、次のステップとしては検証も必要です。
作ったビジネスモデルを検証する必要もあります。
（市場分析やら競合分析やらした挙句外部環境に事業戦略が適合しているかとか、お客の声を収集して実現可能性を確認したりとか・・・
もちろん、どううまくブレストするかとか、いくつかのハードルはありますが、いい人材が複数名そろえば、この発想方法は機能すると思います
「ブレストで案出し⇒一案選んでプロトタイプ作成」
もっと言うと、ある意味これは仮説だから、次のステップとしては検証も必要です。
作ったビジネスモデルを検証する必要もあります。
（市場分析やら競合分析やらした挙句外部環境に事業戦略が適合しているかとか、お客の声を収集して実現可能性を確認したりとか・・・）。
で間違っていたらビジネスモデルの修正という、仮説⇔検証のループ
枠組みの話で行くと、上記の「検証」で使う分析ツールとして３CとかSWOTとか枠組みは色々ありますが、「仮説」を考える時の発想ツールはあまりありません。
話をビジネス発想という本題に戻すと、
横軸に「生活シーン」、縦軸に「世代」とかにして、ブレストしてマス目ごとに案を出しまくって、選別するとか非常にいいんじゃないかと思います。
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千葉お疲れ様。
今から考えると、千葉はいい意味で竜巻のような「人」だったと思います。
突然表れて、若手を巻き込んでくれて、周囲も「千葉先生」に代表されるように
巻き込み盛り上げてくれた。
そして1年で去っていく・・・。
今のこの組織風土が出来上がってきたのも、千葉が一役かってくれたからだと思います。
今後はＩＢＭで新しい営業人生を歩んで行くと思いますが、粘り強く、そしてテクニックだけに走ることなく、
そして売れている時こそ謙虚に一歩一歩、歩んでいってください。
梅原が師と仰ぐ、伊豫商事の専務はいつも言います。「人間は稲穂と一緒」期が熟すほど、また偉くなるごとに
頭を低く・・と。
さあ新しい地、新しい職で頑張ってきてくれい！
妹の事は任してください。なんとか狭域で1番の営業レディに育てたいと思います。
またあいそではなく一緒に飯食おうな。
ありがとう千葉。
梅原
今から考えると、千葉はいい意味で竜巻のような「人」だったと思います。
突然表れて、若手を巻き込んでくれて、周囲も「千葉先生」に代表されるように
巻き込み盛り上げてくれた。
そして1年で去っていく・・・。
今のこの組織風土が出来上がってきたのも、千葉が一役かってくれたからだと思います。
今後はＩＢＭで新しい営業人生を歩んで行くと思いますが、粘り強く、そしてテクニックだけに走ることなく、
そして売れている時こそ謙虚に一歩一歩、歩んでいってください。
梅原が師と仰ぐ、伊豫商事の専務はいつも言います。「人間は稲穂と一緒」期が熟すほど、また偉くなるごとに
頭を低く・・と。
さあ新しい地、新しい職で頑張ってきてくれい！
妹の事は任してください。なんとか狭域で1番の営業レディに育てたいと思います。
またあいそではなく一緒に飯食おうな。
ありがとう千葉。
梅原
村山の私塾生、竹谷明泰氏による連載となります。
第一回はシャープの「ヘルシオ」。
■発売は04年9月。電磁波を使わず、300℃の水蒸気で調理するという
画期的な機能で、食品の脂や塩分を落とし、ビタミンＣの減少も抑える。
そこに、健康を気にする中高年が飛びついた。店頭で
目立つ斬新なデザインも、売れ行きを後押し。10万円を超える
オーブンレンジの年間需要が3万〜4万台といわれるなか、
全く新しいコンセプトの商品にもかかわらず、周囲の予想を上回る
年間10万台を売り切った。
ヘルシオの成功を受けて、05年は各社が「スチーム」や「健康」を
取り入れたオーブンレンジを次々に投入した。05年の
高額オーブンレンジの市場規模は、04年の2倍に達する見込み。
停滞気味だった成熟市場を、再び活性化させた。
（出典：日経トレンディ）
1.【市場状況】
市場状況は次の通りです。
◆2003年は355万台、2004年は348万台、2005年は370万台、
2006年は370万台。単機能レンジは25%を占めている。
（出典：松下電器産業ホームページ）
◆バブル末期(92〜94年)に購入された電子レンジがちょうど
買い替えサイクルに入っている。
(出典：秋葉原電気街振興会)
発売当時は買い替え需要が控えていると判断したと考えられます。
2.【競争構造】
競争状況は次の通りです。 (出典：2006市場占有率)
・シャープ：27.0％ (2.0)
・松下電器産業：26.7% (1.0)
・東芝CM ：17.1% (2.1)
シャープが市場的影響シェア(26.1%)を達成し、頭一つ
抜け出ていたことが分かりました。
3.【顧客状況】
◆まず当時はスチームレンジがなかったことを考慮して、
電子レンジの所有状況を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
「オーブン・トースター機能付き」のタイプが71.7%と最多で、
「電子レンジ機能のみ」の所有者は20.1％でした。
◆2点目に電子レンジの使用場所を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
電子レンジを利用する場所は、「自宅」(94.0％)が圧倒的に
多くなっていました。
◆3点目に電子レンジを利用する時間帯を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
1位は「夕食時」で55.2％、次いで「朝食時」が20.9%、
「昼食時」は13.5%となりました。
◆4点目に電子レンジの用途を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
１位は「冷めた料理の温めなおし」で65.8％、続く
「市販の冷凍食品の温め」（55.4％）、「冷めた白飯の温め直し」
（52.5％）も５割以上となっています。(複数回答)
◆最後に冷凍食品など「温め」の実態を調査しました。
(出典：Echoo!-エコログ)
・冷凍食品を温める頻度は週に2,3回が24%、週に1回程度が22.6%だった。
・温める冷凍食品は餃子・シューマイ・春巻きが43.4%、
から揚げ・トンカツ・フライが40.6%だった。
・冷凍食品における不満は「添加物が心配」が49.3%、
「栄養が偏っていないか心配になる」が39.0%、
「カロリーが高そう」が29.9%だった。
4.【基本戦略】
◆調査を踏まえた上で与件を設定しました。
１、市場は買換え需要を控えている状態だった。
２、シャープはリーダーの地位にいたが、松下電器産業とはほぼ
僅差の状態だった。
３、ユーザー調査から導き出せるウォンツは「効率」「安全」
「体への自信」「もっと食事を楽しめる」だった。
◆与件からマーケティング戦略を考察いたします。
１、創造的模倣戦略は成長市場では選択肢に入る。競合の商品を
トップシェアの市場力を用いて模倣する (○)
２、未来的差異化戦略は買い替え需要では選択肢に入る。シャープと
僅差の松下電器を競合と定義して、次世代の電子レンジを
提案する。結果、競合の陳腐化を狙う (○)
３、カテゴリー創出戦略は成長市場のため、細分化の必要性は少ない(×)
４、新価値創造戦略は成長市場のため、選択肢としては考えにくい。
競合の価値を包含する概念が構築できれば余地あり (△)
５、ブランド戦略は成長市場かつリーダーのため選択肢に入る。
(シャープ⇒ヘルシオ)続伸している間にブランドを構築すれば、
成熟時には有利になると考えられる(△)
６、関係性マーケティング戦略は模倣製品ではなく、革新的な新商品なら
検討の余地あり（△）
与件を考慮すると、未来的差異化戦略を採用したと予測されます。
狙いは「旧来の電子レンジ」に代わる「次世代レンジ」を定義し、
競合製品の陳腐化を図ることです。市場の続伸は買い替えが主な要因と
なるため、次世代感を演出できれば顧客の吸引が実現できると
考えられます。またシャープの「先進性」「AQUOS」における勝ち馬感も、
未来的差異化戦略に役立つと思われます。
旧来のレンジ 次世代のレンジ
マグネトロンで加熱 ⇔ 水で加熱
揚げ物は油っぽい ⇔ 揚げ物もヘルシー
野菜がしなびる ⇔ 新鮮な野菜
栄養素を破壊する ⇔ 栄養素はそのまま
塩っ辛い ⇔ 余分な塩分を落とす
高電力 ⇔ 省エネ
お手軽料理 ⇔ お手軽料理から本格派まで対応
5.【価値設計】
◆未来的差異化戦略から価値を設計しました。
・ストレス：従来の電子レンジは食事を効率的に済ますだけ
・ストレスソリューション：簡単にもっと食事を楽しみたい
・コード： マグネトロンではなく、水で加熱すれば簡単に食事が楽しめる
・形態：新開発の過熱水蒸気を搭載した次世代レンジ
・価値：効率はそのままに食事をもっと楽しめる、加熱水蒸気のレンジ
◆次に新価値を実現するリソースを考察しました。
（出典：シャープホームページ）
・新開発の過熱水蒸気(ヘルシオエンジン)
◆最後に参入障壁を検討いたしました。
・加熱水蒸気の特許を取得する
・大学、研究機関などを抱え込む
(シャープは開発にあたって協力機関と連携していた)
・次世代レンジとしてのマインドシェアを占有する
・主要調達先を川上統合して抱え込みと規模の利益を達成する。(ex.JV)
・これまでの流通関係を用いて、流通先の棚スペースを独占する
・加熱水蒸気の技術力を高めて模倣を防ぐ
・レンジ全体の設計力を高めて、コスト・商品力・生産性で上回る
・既存のレンジ生産設備を流用して規模の経済を獲得する
・次世代レンジ事業の経験曲線を高める
・次世代レンジにおける意気込みをマーケットシグナルとして発する
ことで、参入時における強烈な報復をほのめかす
6.【ターゲティング】
◆これまでの前提に従うと、次のターゲットを設定したと考えられます。
なお人数構成はODSのライフスタイルマーケティングを参考としました。
コアターゲット：環境や良識を重視する30代から40代の女性 (110万人)
プロファイル：暖かさがある人だと思われるとうれしい。
夫婦・家族づきあいへの関心が高く、報道・ニュース、
ドキュメンタリーなどのテレビ番組をよく観る。
自然・天然素材が使われていたり、エコマーク、
リサイクルマークが付いているものを好む。
価値観：穏やかな生活を実現したい
自己願望：食事は素材そのままを楽しみたい
行動欲求：電子レンジは素材の良さはそのままに、もっと食事を楽しめる
ものが欲しい
消費行動：次世代レンジのヘルシオを購入する
以上からヘルシオは上記のターゲットをメインに想定したと考えられます。
□──────────────────────────────□
【村山涼一プロフィール】
マーケティングプランナー、山形大学客員教授。
オリコミ(現オリコム)、講談社、NTTアド、東急エージェンシー、
旺文社など書籍、通信、流通、教育と様々なタイプの
マーケティングを経験。
３年の営業経験の後、一貫してマーケティング畑を歩く。
競争戦略、コミュニケーション戦略が得意分野。
現在、企業のマーケティング業務をアウトソースで請け負い、
システム構築、プランニング、組織構築、社員教育などを行う。
また、ＩＰＯ案件に数多く関わり、成果を挙げている。
著書；『最強の戦略は「図」で立てる！』（PHP研究所）
『集客を約束する7つのマーケティング戦略』（宣伝会議）他多数。
第一回はシャープの「ヘルシオ」。
■発売は04年9月。電磁波を使わず、300℃の水蒸気で調理するという
画期的な機能で、食品の脂や塩分を落とし、ビタミンＣの減少も抑える。
そこに、健康を気にする中高年が飛びついた。店頭で
目立つ斬新なデザインも、売れ行きを後押し。10万円を超える
オーブンレンジの年間需要が3万〜4万台といわれるなか、
全く新しいコンセプトの商品にもかかわらず、周囲の予想を上回る
年間10万台を売り切った。
ヘルシオの成功を受けて、05年は各社が「スチーム」や「健康」を
取り入れたオーブンレンジを次々に投入した。05年の
高額オーブンレンジの市場規模は、04年の2倍に達する見込み。
停滞気味だった成熟市場を、再び活性化させた。
（出典：日経トレンディ）
1.【市場状況】
市場状況は次の通りです。
◆2003年は355万台、2004年は348万台、2005年は370万台、
2006年は370万台。単機能レンジは25%を占めている。
（出典：松下電器産業ホームページ）
◆バブル末期(92〜94年)に購入された電子レンジがちょうど
買い替えサイクルに入っている。
(出典：秋葉原電気街振興会)
発売当時は買い替え需要が控えていると判断したと考えられます。
2.【競争構造】
競争状況は次の通りです。 (出典：2006市場占有率)
・シャープ：27.0％ (2.0)
・松下電器産業：26.7% (1.0)
・東芝CM ：17.1% (2.1)
シャープが市場的影響シェア(26.1%)を達成し、頭一つ
抜け出ていたことが分かりました。
3.【顧客状況】
◆まず当時はスチームレンジがなかったことを考慮して、
電子レンジの所有状況を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
「オーブン・トースター機能付き」のタイプが71.7%と最多で、
「電子レンジ機能のみ」の所有者は20.1％でした。
◆2点目に電子レンジの使用場所を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
電子レンジを利用する場所は、「自宅」(94.0％)が圧倒的に
多くなっていました。
◆3点目に電子レンジを利用する時間帯を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
1位は「夕食時」で55.2％、次いで「朝食時」が20.9%、
「昼食時」は13.5%となりました。
◆4点目に電子レンジの用途を調査しました。
(出典：マイボイスコム定期アンケート)
１位は「冷めた料理の温めなおし」で65.8％、続く
「市販の冷凍食品の温め」（55.4％）、「冷めた白飯の温め直し」
（52.5％）も５割以上となっています。(複数回答)
◆最後に冷凍食品など「温め」の実態を調査しました。
(出典：Echoo!-エコログ)
・冷凍食品を温める頻度は週に2,3回が24%、週に1回程度が22.6%だった。
・温める冷凍食品は餃子・シューマイ・春巻きが43.4%、
から揚げ・トンカツ・フライが40.6%だった。
・冷凍食品における不満は「添加物が心配」が49.3%、
「栄養が偏っていないか心配になる」が39.0%、
「カロリーが高そう」が29.9%だった。
4.【基本戦略】
◆調査を踏まえた上で与件を設定しました。
１、市場は買換え需要を控えている状態だった。
２、シャープはリーダーの地位にいたが、松下電器産業とはほぼ
僅差の状態だった。
３、ユーザー調査から導き出せるウォンツは「効率」「安全」
「体への自信」「もっと食事を楽しめる」だった。
◆与件からマーケティング戦略を考察いたします。
１、創造的模倣戦略は成長市場では選択肢に入る。競合の商品を
トップシェアの市場力を用いて模倣する (○)
２、未来的差異化戦略は買い替え需要では選択肢に入る。シャープと
僅差の松下電器を競合と定義して、次世代の電子レンジを
提案する。結果、競合の陳腐化を狙う (○)
３、カテゴリー創出戦略は成長市場のため、細分化の必要性は少ない(×)
４、新価値創造戦略は成長市場のため、選択肢としては考えにくい。
競合の価値を包含する概念が構築できれば余地あり (△)
５、ブランド戦略は成長市場かつリーダーのため選択肢に入る。
(シャープ⇒ヘルシオ)続伸している間にブランドを構築すれば、
成熟時には有利になると考えられる(△)
６、関係性マーケティング戦略は模倣製品ではなく、革新的な新商品なら
検討の余地あり（△）
与件を考慮すると、未来的差異化戦略を採用したと予測されます。
狙いは「旧来の電子レンジ」に代わる「次世代レンジ」を定義し、
競合製品の陳腐化を図ることです。市場の続伸は買い替えが主な要因と
なるため、次世代感を演出できれば顧客の吸引が実現できると
考えられます。またシャープの「先進性」「AQUOS」における勝ち馬感も、
未来的差異化戦略に役立つと思われます。
旧来のレンジ 次世代のレンジ
マグネトロンで加熱 ⇔ 水で加熱
揚げ物は油っぽい ⇔ 揚げ物もヘルシー
野菜がしなびる ⇔ 新鮮な野菜
栄養素を破壊する ⇔ 栄養素はそのまま
塩っ辛い ⇔ 余分な塩分を落とす
高電力 ⇔ 省エネ
お手軽料理 ⇔ お手軽料理から本格派まで対応
5.【価値設計】
◆未来的差異化戦略から価値を設計しました。
・ストレス：従来の電子レンジは食事を効率的に済ますだけ
・ストレスソリューション：簡単にもっと食事を楽しみたい
・コード： マグネトロンではなく、水で加熱すれば簡単に食事が楽しめる
・形態：新開発の過熱水蒸気を搭載した次世代レンジ
・価値：効率はそのままに食事をもっと楽しめる、加熱水蒸気のレンジ
◆次に新価値を実現するリソースを考察しました。
（出典：シャープホームページ）
・新開発の過熱水蒸気(ヘルシオエンジン)
◆最後に参入障壁を検討いたしました。
・加熱水蒸気の特許を取得する
・大学、研究機関などを抱え込む
(シャープは開発にあたって協力機関と連携していた)
・次世代レンジとしてのマインドシェアを占有する
・主要調達先を川上統合して抱え込みと規模の利益を達成する。(ex.JV)
・これまでの流通関係を用いて、流通先の棚スペースを独占する
・加熱水蒸気の技術力を高めて模倣を防ぐ
・レンジ全体の設計力を高めて、コスト・商品力・生産性で上回る
・既存のレンジ生産設備を流用して規模の経済を獲得する
・次世代レンジ事業の経験曲線を高める
・次世代レンジにおける意気込みをマーケットシグナルとして発する
ことで、参入時における強烈な報復をほのめかす
6.【ターゲティング】
◆これまでの前提に従うと、次のターゲットを設定したと考えられます。
なお人数構成はODSのライフスタイルマーケティングを参考としました。
コアターゲット：環境や良識を重視する30代から40代の女性 (110万人)
プロファイル：暖かさがある人だと思われるとうれしい。
夫婦・家族づきあいへの関心が高く、報道・ニュース、
ドキュメンタリーなどのテレビ番組をよく観る。
自然・天然素材が使われていたり、エコマーク、
リサイクルマークが付いているものを好む。
価値観：穏やかな生活を実現したい
自己願望：食事は素材そのままを楽しみたい
行動欲求：電子レンジは素材の良さはそのままに、もっと食事を楽しめる
ものが欲しい
消費行動：次世代レンジのヘルシオを購入する
以上からヘルシオは上記のターゲットをメインに想定したと考えられます。
□──────────────────────────────□
【村山涼一プロフィール】
マーケティングプランナー、山形大学客員教授。
オリコミ(現オリコム)、講談社、NTTアド、東急エージェンシー、
旺文社など書籍、通信、流通、教育と様々なタイプの
マーケティングを経験。
３年の営業経験の後、一貫してマーケティング畑を歩く。
競争戦略、コミュニケーション戦略が得意分野。
現在、企業のマーケティング業務をアウトソースで請け負い、
システム構築、プランニング、組織構築、社員教育などを行う。
また、ＩＰＯ案件に数多く関わり、成果を挙げている。
著書；『最強の戦略は「図」で立てる！』（PHP研究所）
『集客を約束する7つのマーケティング戦略』（宣伝会議）他多数。
部下の問題発見・指摘してそのまま放置
部下は1日で解決をこころみないといけない（明日見に来るから）
考える、試す、実際に直っているか見る
自分の目で見ていないものは報告しない、信じない
百聞は一見にしかず、百見は一行（行動すること）にしかず。
部下は1日で解決をこころみないといけない（明日見に来るから）
考える、試す、実際に直っているか見る
自分の目で見ていないものは報告しない、信じない
百聞は一見にしかず、百見は一行（行動すること）にしかず。
３Ｃとは大前研一が発明した大変有名なフレームワークで、
Company（自社）、Customer（顧客）、Competitor（競合）の3つで
戦略を分析するものです。
本章の執筆者は長い戦略立案の経験から、一番役に立つ
フレームワークとして、この３Ｃをあげています。シンプルですが、
大変力強く根本的な分析ができるからでしょう。
このように７Ｓというフレームワークの下でさらに、３Ｃという
フレームワークを利用することができます。
フレームワークの弊害として、紋切り型の分析になってしまう、
もしくは激動の21世紀型ビジネスは、フレームワークは通用しない、
といった点が上げられているかと思います。
しかし、このようにいくつかのフレームワークを組み合わせることで、
複合的で立体的な分析が可能になり、紋切り型の分析では終わらない
ようになることでしょう。
その他、本章では、事業計画立案の7つのチェックポイントを
あげています。これも1つのフレームワークともいえます。
こうしてみると、分析すべき点は本当に様々であり、その範囲は
非常に広くなっています。その範囲を包括したのがフレームワーク
というわけです。
しかし、この分析のポイントすべてが完璧な経営者は、そうは
いないので、戦略的発想が得意な人、オペレーションが得意な人など、
足りない部分はチームで補うことが必要であると、本章では最後に
締めくくられています。
Company（自社）、Customer（顧客）、Competitor（競合）の3つで
戦略を分析するものです。
本章の執筆者は長い戦略立案の経験から、一番役に立つ
フレームワークとして、この３Ｃをあげています。シンプルですが、
大変力強く根本的な分析ができるからでしょう。
このように７Ｓというフレームワークの下でさらに、３Ｃという
フレームワークを利用することができます。
フレームワークの弊害として、紋切り型の分析になってしまう、
もしくは激動の21世紀型ビジネスは、フレームワークは通用しない、
といった点が上げられているかと思います。
しかし、このようにいくつかのフレームワークを組み合わせることで、
複合的で立体的な分析が可能になり、紋切り型の分析では終わらない
ようになることでしょう。
その他、本章では、事業計画立案の7つのチェックポイントを
あげています。これも1つのフレームワークともいえます。
こうしてみると、分析すべき点は本当に様々であり、その範囲は
非常に広くなっています。その範囲を包括したのがフレームワーク
というわけです。
しかし、この分析のポイントすべてが完璧な経営者は、そうは
いないので、戦略的発想が得意な人、オペレーションが得意な人など、
足りない部分はチームで補うことが必要であると、本章では最後に
締めくくられています。
自分の持つ事業アイデアの精度をより高めるためのフレームワーク
として、７Ｓと呼ばれるものがあります。７Ｓとは、
・Shared Value（価値観）
・Strategy（戦略）
・Structure（組織構造）
・System（システム、会社の運営の仕組みやルール）
・Skills（スキル、社員の技能）
・Staff（人材）
・Style（スタイル、社風）
の頭文字をとったものです。それぞれの観点から、事業を分析し、
強み弱みを判断したり、不明瞭な部分を炙り出したり、また、
競合との比較のために利用します。そのための分析の
枠組みをフレームワークと言います。
このうち計画の段階で特に重視して検討すべきは、Shared Value
とStrategyであるとしています。
この２つが明確になればあとの５つは自然に導かれると
述べられています。
この７Ｓは『エクセレントカンパニー」という書籍の中で、企業の
成功要因を分析した際に使った手法です。
この重要性を理解し、使いこなすために勧められている方法として、
同書を読む他に、例えば司馬遼太郎の『坂の上の雲』を
この７Ｓを意識しながら読むことをあげています。
このように実際に自分の事業計画の中で使うのも必要ですが、
日頃から、戦略を練るためのトレーニングとして、色々な事象を
７Ｓやその他のフレームワークで分析することは、非常に有意義
であるかもしれません。これは前回の第1章でも述べたとおりです。
ぜひ皆さんも、『坂の上の雲』だけではなく、様々な企業やニュース、
国家の外交などを、この７Ｓで分析してみてください。
として、７Ｓと呼ばれるものがあります。７Ｓとは、
・Shared Value（価値観）
・Strategy（戦略）
・Structure（組織構造）
・System（システム、会社の運営の仕組みやルール）
・Skills（スキル、社員の技能）
・Staff（人材）
・Style（スタイル、社風）
の頭文字をとったものです。それぞれの観点から、事業を分析し、
強み弱みを判断したり、不明瞭な部分を炙り出したり、また、
競合との比較のために利用します。そのための分析の
枠組みをフレームワークと言います。
このうち計画の段階で特に重視して検討すべきは、Shared Value
とStrategyであるとしています。
この２つが明確になればあとの５つは自然に導かれると
述べられています。
この７Ｓは『エクセレントカンパニー」という書籍の中で、企業の
成功要因を分析した際に使った手法です。
この重要性を理解し、使いこなすために勧められている方法として、
同書を読む他に、例えば司馬遼太郎の『坂の上の雲』を
この７Ｓを意識しながら読むことをあげています。
このように実際に自分の事業計画の中で使うのも必要ですが、
日頃から、戦略を練るためのトレーニングとして、色々な事象を
７Ｓやその他のフレームワークで分析することは、非常に有意義
であるかもしれません。これは前回の第1章でも述べたとおりです。
ぜひ皆さんも、『坂の上の雲』だけではなく、様々な企業やニュース、
国家の外交などを、この７Ｓで分析してみてください。
小額決済が可能になる。
電子マネーの普及によって。
たとえば、自宅にいながらわずか1円のサービスを購入することができたら。
1億人から1円で1億円。
同じ嗜好の人間が世界に8億人いるといわれる。
1円サービスでも8億円の市場は存在しうる。
クレジットサービスでは1円という小額決済は不向き。
これからそういう1円サービスが台頭してくる。
電子マネーの普及によって。
たとえば、自宅にいながらわずか1円のサービスを購入することができたら。
1億人から1円で1億円。
同じ嗜好の人間が世界に8億人いるといわれる。
1円サービスでも8億円の市場は存在しうる。
クレジットサービスでは1円という小額決済は不向き。
これからそういう1円サービスが台頭してくる。
2016年のＲ３５世代は団塊ジュニア世代
2034年のＲ２５世代は団塊ジュニアジュニア
2034年のＲ２５世代は団塊ジュニアジュニア
◆事業コンセプトを創る
起業をするためには、そもそもビジネスのアイデアがなくては
なりません。第1章では、そのアイデアの作り方について
触れられています。
優れたビジネスは、優れた「事業コンセプト」を「発明」してこそ
作り出せるものです。
例えば、セブンイレブンは、もともと氷の販売業者が、氷の拡販の
ために、ジュースなど氷と一緒に売れるものを揃えた店を作ろうと
したところから始まりました。
既存のスーパーマーケットでは、広すぎて買い物がしづらいという点に
着目し、より手軽に買い物ができるように小さな店内に新鮮な商品を
揃えた、「冷蔵庫の延長」のようなショップをイメージしたと言います。
それではそのような事業コンセプトは、どのように考え出して
いけばよいのでしょうか？
◆創造性を発揮する思考方法
事業コンセプトを作成にするには創造性が不可欠です。
本書では、その創造性を発揮する思考方法として、そのヒントを
あげています。
○見立て
○分解
○試行錯誤
「見立て」は、上述のセブンイレブンを「店舗＝外にある冷蔵庫」
だと考えた例のように、既存のものに新しい意味を見出すことです。
そこから「分解」を行い、発想を細かく具体化していきます。
例えば冷蔵と言う概念であれば、中に入れるもの、置き場所などです。
次にそれを「試行錯誤」すること。これが基本的なステップになります。
本章ではその他にも様々な発想の展開方法が説明されており、日頃から
発想のトレーニングを行うことが必要であると述べています。
訓練を継続することにより、アイデアを発想・展開していく回路を
頭に組み込んでしまうのです。
一例として、大前研一が電車の中吊り広告を見て、毎日、発想を行って
いたという逸話もあげられていますが、その他にも、仲間とアイデアを
出し合うことも効果的であるようです。
◆まず走り始めよう
自分のコンセプトに70％の確信が持てたら、すでに事業化すべき時期
にきていると考えて、「走りながら考える」ことが重要である
と説いています。
走りながら考えれば、環境の変化を自分の肌で感じることができ、
失敗を繰り返し、早めの軌道修正をしながら、現場での本当の知恵
を身につけることができるからです。
また、走りはじめれば、自分がビジネスを始めたことを周りに
認識してもらえ、人を紹介してもらえるなど、チャンスも出てきます。
ファーストリテイリングの柳井会長は、事業は「1勝9敗」でいい、
と述べていますが、本書でも同様に、事業の創出は3勝12敗で万々歳、
失敗と改善を繰り返すことが重要であると述べています。
事業を「構想」するためには、その他にも、事業展開のイメージや
その展開のためのポートフォリオをどうするのか、あるいは、
創業メンバーをどうするのかといった、様々なことを考えて
いかなくてはなりません。
つまり起業前に、事業の「ライフサイクル」をイメージしなくては
ならないのです。それは机上での考えだけではなく、軌道修正を
しながら積み上げていくものなのです。
◆本当に好きな仕事を続ける
事業を起こすことは楽なことでなく、様々な困難や不安が
待ち受けているものです。起業はあくまでも一手段。
「儲けたい」という理由なら、投資したほうが得策かもしれません。
例えば「新しい枠組みの仕事をやりたい」といったときにこそ、
起業を考えるべきです。
収入の不安、事業失敗の不安、など不安の数々も、本当に好きな仕事
であるならば、それを楽しむことさえできるはずです。
自分が好きな仕事とは何か、自分はどんな人生を送りたいのかを
十分に考え、起業家として発展して欲しい、
●さて、ご自身でも考えながら読んでください！
１、第1章で述べられている創造性を発揮するための思考法
「見立て」などをつかい、既存のビジネスや身の回りの
ものに別のものとしての意味を与えて、
２、それを仲間とディスカッションしたり、繰り返し行い
習慣化させることで思考のトレーニングを行い、
３、「これは面白そうだ！」と思ったら、それが「本当に好きな仕事」
になりうるのであれば、それを実現させるために動き出すこと
をトライしながら読まれてはいかがでしょうか？
「本当に好きな仕事」をするためにも、考え、考えそして、考え抜き、
実行に活かしてください。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆ 事業創出に必要な優れたビジネスコンセプトを作るために
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
優れたビジネスには
優れたビジネスコンセプトが存在します。
それは、価値が明確で、力強く、それでいてシンプルです。
しかし世の中のビジネスはこのコンセプトがあいまいなために
顧客に価値を感じてもらえない、大勢の中に埋もれてしまう、
といった例が多々あります。
逆にここが上手く作りこめれば、「床屋」のような成熟産業であっても
「ＱＢハウス」10分1000円のように大成功を収めることができるのです。
新しいビジネスでマーケットに打って出る事業家にとって、
斬新なビジネスコンセプトを作り出すことは必須。
これが自分の事業プランでそれが達成できたとしたら、
その上、自分自身で作り出す能力を身につけることができたら・・・。
コンセプト創造の能力をプロレベルまで高め、実際に通用する
ビジネスプランを作りこみ、エンジェルに出資を仰ぐレベルにまでする。
そんな最後のチャンスがここにあります。
浅草にはパンを揚げた「パンカツ」というものがあるそう。
パンを揚げたものだそうで・・・（パンにパン粉をつける）。
ラードで揚げるので、豚肉の味がするとかしないとか・・・
こんなものを揚げていたらどうか？
これとこれを掛け合わせたらどうか？
この発想が優れたビジネスコンセプトを生み出すキッカケに
なるのでしょう。
起業をするためには、そもそもビジネスのアイデアがなくては
なりません。第1章では、そのアイデアの作り方について
触れられています。
優れたビジネスは、優れた「事業コンセプト」を「発明」してこそ
作り出せるものです。
例えば、セブンイレブンは、もともと氷の販売業者が、氷の拡販の
ために、ジュースなど氷と一緒に売れるものを揃えた店を作ろうと
したところから始まりました。
既存のスーパーマーケットでは、広すぎて買い物がしづらいという点に
着目し、より手軽に買い物ができるように小さな店内に新鮮な商品を
揃えた、「冷蔵庫の延長」のようなショップをイメージしたと言います。
それではそのような事業コンセプトは、どのように考え出して
いけばよいのでしょうか？
◆創造性を発揮する思考方法
事業コンセプトを作成にするには創造性が不可欠です。
本書では、その創造性を発揮する思考方法として、そのヒントを
あげています。
○見立て
○分解
○試行錯誤
「見立て」は、上述のセブンイレブンを「店舗＝外にある冷蔵庫」
だと考えた例のように、既存のものに新しい意味を見出すことです。
そこから「分解」を行い、発想を細かく具体化していきます。
例えば冷蔵と言う概念であれば、中に入れるもの、置き場所などです。
次にそれを「試行錯誤」すること。これが基本的なステップになります。
本章ではその他にも様々な発想の展開方法が説明されており、日頃から
発想のトレーニングを行うことが必要であると述べています。
訓練を継続することにより、アイデアを発想・展開していく回路を
頭に組み込んでしまうのです。
一例として、大前研一が電車の中吊り広告を見て、毎日、発想を行って
いたという逸話もあげられていますが、その他にも、仲間とアイデアを
出し合うことも効果的であるようです。
◆まず走り始めよう
自分のコンセプトに70％の確信が持てたら、すでに事業化すべき時期
にきていると考えて、「走りながら考える」ことが重要である
と説いています。
走りながら考えれば、環境の変化を自分の肌で感じることができ、
失敗を繰り返し、早めの軌道修正をしながら、現場での本当の知恵
を身につけることができるからです。
また、走りはじめれば、自分がビジネスを始めたことを周りに
認識してもらえ、人を紹介してもらえるなど、チャンスも出てきます。
ファーストリテイリングの柳井会長は、事業は「1勝9敗」でいい、
と述べていますが、本書でも同様に、事業の創出は3勝12敗で万々歳、
失敗と改善を繰り返すことが重要であると述べています。
事業を「構想」するためには、その他にも、事業展開のイメージや
その展開のためのポートフォリオをどうするのか、あるいは、
創業メンバーをどうするのかといった、様々なことを考えて
いかなくてはなりません。
つまり起業前に、事業の「ライフサイクル」をイメージしなくては
ならないのです。それは机上での考えだけではなく、軌道修正を
しながら積み上げていくものなのです。
◆本当に好きな仕事を続ける
事業を起こすことは楽なことでなく、様々な困難や不安が
待ち受けているものです。起業はあくまでも一手段。
「儲けたい」という理由なら、投資したほうが得策かもしれません。
例えば「新しい枠組みの仕事をやりたい」といったときにこそ、
起業を考えるべきです。
収入の不安、事業失敗の不安、など不安の数々も、本当に好きな仕事
であるならば、それを楽しむことさえできるはずです。
自分が好きな仕事とは何か、自分はどんな人生を送りたいのかを
十分に考え、起業家として発展して欲しい、
●さて、ご自身でも考えながら読んでください！
１、第1章で述べられている創造性を発揮するための思考法
「見立て」などをつかい、既存のビジネスや身の回りの
ものに別のものとしての意味を与えて、
２、それを仲間とディスカッションしたり、繰り返し行い
習慣化させることで思考のトレーニングを行い、
３、「これは面白そうだ！」と思ったら、それが「本当に好きな仕事」
になりうるのであれば、それを実現させるために動き出すこと
をトライしながら読まれてはいかがでしょうか？
「本当に好きな仕事」をするためにも、考え、考えそして、考え抜き、
実行に活かしてください。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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☆ 事業創出に必要な優れたビジネスコンセプトを作るために
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優れたビジネスには
優れたビジネスコンセプトが存在します。
それは、価値が明確で、力強く、それでいてシンプルです。
しかし世の中のビジネスはこのコンセプトがあいまいなために
顧客に価値を感じてもらえない、大勢の中に埋もれてしまう、
といった例が多々あります。
逆にここが上手く作りこめれば、「床屋」のような成熟産業であっても
「ＱＢハウス」10分1000円のように大成功を収めることができるのです。
新しいビジネスでマーケットに打って出る事業家にとって、
斬新なビジネスコンセプトを作り出すことは必須。
これが自分の事業プランでそれが達成できたとしたら、
その上、自分自身で作り出す能力を身につけることができたら・・・。
コンセプト創造の能力をプロレベルまで高め、実際に通用する
ビジネスプランを作りこみ、エンジェルに出資を仰ぐレベルにまでする。
そんな最後のチャンスがここにあります。
浅草にはパンを揚げた「パンカツ」というものがあるそう。
パンを揚げたものだそうで・・・（パンにパン粉をつける）。
ラードで揚げるので、豚肉の味がするとかしないとか・・・
こんなものを揚げていたらどうか？
これとこれを掛け合わせたらどうか？
この発想が優れたビジネスコンセプトを生み出すキッカケに
なるのでしょう。
たとえば
・やる気をなくしているのは男か女か？
・東の地域か西の地域か？
・文系か理系か？
こういった足して１００になる質問を山のように繰り返しながら、
原因のレンジを狭めていく。
そこからもしかしたらこれかもしないな、というものが見つかったら仮説を立てる。
そして仮説を実証するために証拠となるデータを集めて証明する。
証明されたら、その解決策でトータル１００％のうちの何％まで解決できるのか、という感度が分かってくる。
この証明のプロセスでは、
Ａ＝Ｂ、Ｂ＝Ｃ、であれば、Ａ＝Ｃ
最初からＡ＝Ｃと単純に証明できることは滅多にない。
これは最も重要なプロセスである。
・やる気をなくしているのは男か女か？
・東の地域か西の地域か？
・文系か理系か？
こういった足して１００になる質問を山のように繰り返しながら、
原因のレンジを狭めていく。
そこからもしかしたらこれかもしないな、というものが見つかったら仮説を立てる。
そして仮説を実証するために証拠となるデータを集めて証明する。
証明されたら、その解決策でトータル１００％のうちの何％まで解決できるのか、という感度が分かってくる。
この証明のプロセスでは、
Ａ＝Ｂ、Ｂ＝Ｃ、であれば、Ａ＝Ｃ
最初からＡ＝Ｃと単純に証明できることは滅多にない。
これは最も重要なプロセスである。
カップより遠くに打たなければ絶対に入らない。
目標を超えるつもりでなければ達成できないということ。
目標を超えるつもりでなければ達成できないということ。
10年前はロケーション
・駅前でもがらがらのデパート・スーパー
・東京駅の真ん中にある大丸が地域1番店でないこと
・遠くて不便なドンキホーテに人が群がっている
いまは調達力。
世界中から最も良い物を最も安く仕入れる。
その分野で圧倒的に強いのがフランスのカルフール、アメリカのウォルマート。
秘密はネット上のＢｔｏＢのトレード・エクスチェンジにある。電子商取引が可能にした。
たとえばカルフールが経営しているトレード・エクスチェンジには10万社以上のサプライヤーが来ている。そこから最も良くて最も安いものを調達してくる力が強さの源泉になっている。
ただし、システムを導入しても業務のやり方を変えないと、システムに投資した分だけコスト増になる。
グローバルレベルの調達力をつけながら、体質改善を進める。
・駅前でもがらがらのデパート・スーパー
・東京駅の真ん中にある大丸が地域1番店でないこと
・遠くて不便なドンキホーテに人が群がっている
いまは調達力。
世界中から最も良い物を最も安く仕入れる。
その分野で圧倒的に強いのがフランスのカルフール、アメリカのウォルマート。
秘密はネット上のＢｔｏＢのトレード・エクスチェンジにある。電子商取引が可能にした。
たとえばカルフールが経営しているトレード・エクスチェンジには10万社以上のサプライヤーが来ている。そこから最も良くて最も安いものを調達してくる力が強さの源泉になっている。
ただし、システムを導入しても業務のやり方を変えないと、システムに投資した分だけコスト増になる。
グローバルレベルの調達力をつけながら、体質改善を進める。
製造部門のＰＳＡ
ＱＣ（品質管理）
ＴＱＣ（総合的品質管理）
ＺＤ（ゼロ・ディフェクト＝無欠陥）運動
ＶＡ（価値分析）
ＶＥ（価値工学）
かんばん方式（ジャスト・イン・タイムで在庫をなくし、極限まで合理化を追求）
これら従来の手法では徹底的に推し進めていった結果、同じ手法ではそれ以上の改善効果があまり出てこないレベルまで行った。
抜本的に改善するには、ＩＴを活用した、
間接部門のＰＳＡ
ＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）：原材料から在庫、製品の総合的管理
ＣＲＭ（顧客との関係の管理）
ＳＦＡ（営業部隊の支援ツール）
ＣＴＩ（通信回線を通じた顧客との接点の管理手法）
などの従来とまったく違う手法を導入するしかなくなっているのは事実だ。
問題は製造部門におけるＰＳＡの本質が葬り去られている事実だ。
ＱＣ（品質管理）
ＴＱＣ（総合的品質管理）
ＺＤ（ゼロ・ディフェクト＝無欠陥）運動
ＶＡ（価値分析）
ＶＥ（価値工学）
かんばん方式（ジャスト・イン・タイムで在庫をなくし、極限まで合理化を追求）
これら従来の手法では徹底的に推し進めていった結果、同じ手法ではそれ以上の改善効果があまり出てこないレベルまで行った。
抜本的に改善するには、ＩＴを活用した、
間接部門のＰＳＡ
ＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）：原材料から在庫、製品の総合的管理
ＣＲＭ（顧客との関係の管理）
ＳＦＡ（営業部隊の支援ツール）
ＣＴＩ（通信回線を通じた顧客との接点の管理手法）
などの従来とまったく違う手法を導入するしかなくなっているのは事実だ。
問題は製造部門におけるＰＳＡの本質が葬り去られている事実だ。
【市場を定義する】
これ以降の演習では「ビール業界」について調べていきましょう。ビール好きの方は特に興味をもって取り組めるでしょうが、そうでない方もレクチャーで学んだ業界分析の流れに沿って（ちょっと不安な方はもう一度レクチャーを振り返って確認してください）、しっかりと、そして楽しみながら分析を進めていきましょう。1995年、2000年、2005年（予測）の日本の各地域の名目総支出のデータがあります。これを基にいろいろとチャートを作成してみましょう。
さて、業界分析を進めるには、まず始めに何をしなければならないのでしょう？ 「はい。ビールの市場がどれだけ大きいのか、販売量の推移を調べてみる！」･･･。ちょっとまってください。まず、ビール市場自体がどんな構成になっているのかを明らかにしなければ「市場の大きさ」がどのくらいかを調べることはできないですよね。
そこで、この演習では、本格的な分析に入る前に、ビール業界を分析する「目的」と「分析のプロセス」を明確にすること、そしてビール業界を「定義する」ことから始めます。
⇒分析する意味を認識して作業に入る
⇒アプローチを予め決めておく
⇒業界の定義づけを行う
【市場の全体像を理解する】
演習の概要
ビール業界の定義づけは明確にできましたか？
それでは分析を進めましょう。業界が定義できたら、次に何を調べる必要がありますか？ そうです。ビール市場の全体像を理解する必要があります。全体像を描くためのデータを調べて、まずそれをチャート化してみましょう。チャートを書いたら、それをじっくりと眺めます。
「へー！ こうなっているのか･･･。」「ちょっとまてよ。ここは大きく変化しているなぁ。どうしてだろう？」「ひょっとしたら、これが原因なのかな。調べてみよう」
分析は流れが大切です。チャートを書いて、理解したことをメッセージとしてまとめるとともに、疑問に思ったことを明らかにして、それをきっかけにして更に分析を進めていくようにします。
配布された資料だけでなく、自分自身でも、積極的にさまざまな情報を集めながら分析を進めましょう。
⇒疑問を追究するように分析を進める
⇒種類が違う場合は合計しない
⇒他国の例をそのまま用いて推定しない
【川下を理解する】
演習の概要
ビール市場の全体像は理解できましたか？ 市場の全体像が理解できたら、次に何をする必要があるでしょうか？ ビール業界の構造を理解する必要がありますね。業界の構造を理解するために、便利なフレームワークがありました。マイケルポーターの"Five Forces Model"ですね。
この演習では、まず「川下」について調べていきましょう。ビール業界の「川下」というと、ビールを販売する卸や小売店のことですよね。卸や小売店のことを理解するには、どんな点から調べ始めればよいでしょうか？ 何が、どこで、どれだけ売れているのか･･･。まずは、そのあたりから着手するのが分かりやすいでしょう。疑問点を糸口にして、それをクリアにするように進めていくのが大切です。
販売チャネルの理解は、業界分析の中でも重要なポイントになります。しっかりと取り組んで、コツを修得してください。
⇒影響力を強めているチャネルを理解する
⇒影響力を強めつつある理由を調べる
⇒バイヤーの観点を知ることも重要
【新規参入等を理解する】
演習の概要
ビール業界の「川下」については理解できましたか？ さて、次は"Five Forces Model"にしたがって、「新規参入」「代替製品」「川上（供給者）」について調べていきましょう。
「新規参入」は、どのくらいの数の企業が新たに参入したか、どのように成長していったかなどを時系列で見ていくのがポイントでした。「代替製品」は、顧客から見て「同じ目的で利用されていて、なおかつ既存市場を侵食しているもの」を考えてみましょう。「川上」については、その影響力がどのように変化していっているのかを考えながら分析を進めましょう。
「新規参入」「代替製品」「川上」ともに、定量的なデータを収集し、それに基づいて分析することが重要ですが、それだけでは理解しきれないような場合は、雑誌や新聞記事などの定性的な情報を整理して、取り組みの様子や動向などをまとめることを是非してみてください。
⇒参入企業数や企業名を時系列で調べる
⇒代替品は、利用目的が同じで市場を侵食
⇒定性情報でデータを補強する
【競合を理解する】
演習の概要
この演習では、いよいよ「競合」について調べていきます。
「競合」について分析するために、まず始めに何を見る必要がありますか？ そう。「シェア」ですよね。それも５年間、１０年間のデータを見てもダメなのでしたよね。できるだけ長期間のデータを基にチャート化して、誰が、いつ、どのようにシェアを伸ばしたのか（あるいは落としたのか）をしっかりと捉えなければ、業界の競合関係について的確に理解できません。
シェアの変化の様子が分かると、次に何を知りたくなりますか？ 「なぜ」この会社は、ここでシェアを伸ばしたのか（あるいは落としたのか）を知りたくなりますよね。何をしたのか？ 何が起こったのか？･･･。そのような意識をもって分析に取り組んでください。
シェア以外にも、個々の企業の生産性や収益性などについても比べてみて、どの企業が、どのような努力をしているのかも押さえておく必要があります。
⇒長期のシェアの推移から競合関係を知る
⇒マーケティングからシェアの変化を理解
⇒生産性等の収益性への影響を評価する
【ビール業界のまとめ】
演習の概要
これまで"Five Forces Model"にしたがって分析を進めてきましたが、この演習では少し視点を変えて、マーケティングの側面からビール業界について調べていきましょう。シェアを伸ばすために、マーケティング施策に関する重要性の認識は高く、業界を分析するための重要なポイントとなります。
ここでもフレームワークを活用して分析するのが有効です。マーケティングのフレームワークといったら？ はい。"マーケティングの５Ｐ"がありますね。それをベースに調べていくことにしましょう。
ここでも、自分の考えを補強するために、新聞記事やアンケート結果など定性的なデータを工夫してみることを是非行ってください。
最後に、これまでの演習を通して「ビール業界」についてどんなことが言えるのかを考えて、簡潔な文章にまとめることに挑戦してみてください。
⇒５Pに基づき企業の取り組みをみる
⇒雑誌記事をまとめるのも大事
⇒ベストなチャートを選択する
⇒常に"要はなにか"を考え続ける
これ以降の演習では「ビール業界」について調べていきましょう。ビール好きの方は特に興味をもって取り組めるでしょうが、そうでない方もレクチャーで学んだ業界分析の流れに沿って（ちょっと不安な方はもう一度レクチャーを振り返って確認してください）、しっかりと、そして楽しみながら分析を進めていきましょう。1995年、2000年、2005年（予測）の日本の各地域の名目総支出のデータがあります。これを基にいろいろとチャートを作成してみましょう。
さて、業界分析を進めるには、まず始めに何をしなければならないのでしょう？ 「はい。ビールの市場がどれだけ大きいのか、販売量の推移を調べてみる！」･･･。ちょっとまってください。まず、ビール市場自体がどんな構成になっているのかを明らかにしなければ「市場の大きさ」がどのくらいかを調べることはできないですよね。
そこで、この演習では、本格的な分析に入る前に、ビール業界を分析する「目的」と「分析のプロセス」を明確にすること、そしてビール業界を「定義する」ことから始めます。
⇒分析する意味を認識して作業に入る
⇒アプローチを予め決めておく
⇒業界の定義づけを行う
【市場の全体像を理解する】
演習の概要
ビール業界の定義づけは明確にできましたか？
それでは分析を進めましょう。業界が定義できたら、次に何を調べる必要がありますか？ そうです。ビール市場の全体像を理解する必要があります。全体像を描くためのデータを調べて、まずそれをチャート化してみましょう。チャートを書いたら、それをじっくりと眺めます。
「へー！ こうなっているのか･･･。」「ちょっとまてよ。ここは大きく変化しているなぁ。どうしてだろう？」「ひょっとしたら、これが原因なのかな。調べてみよう」
分析は流れが大切です。チャートを書いて、理解したことをメッセージとしてまとめるとともに、疑問に思ったことを明らかにして、それをきっかけにして更に分析を進めていくようにします。
配布された資料だけでなく、自分自身でも、積極的にさまざまな情報を集めながら分析を進めましょう。
⇒疑問を追究するように分析を進める
⇒種類が違う場合は合計しない
⇒他国の例をそのまま用いて推定しない
【川下を理解する】
演習の概要
ビール市場の全体像は理解できましたか？ 市場の全体像が理解できたら、次に何をする必要があるでしょうか？ ビール業界の構造を理解する必要がありますね。業界の構造を理解するために、便利なフレームワークがありました。マイケルポーターの"Five Forces Model"ですね。
この演習では、まず「川下」について調べていきましょう。ビール業界の「川下」というと、ビールを販売する卸や小売店のことですよね。卸や小売店のことを理解するには、どんな点から調べ始めればよいでしょうか？ 何が、どこで、どれだけ売れているのか･･･。まずは、そのあたりから着手するのが分かりやすいでしょう。疑問点を糸口にして、それをクリアにするように進めていくのが大切です。
販売チャネルの理解は、業界分析の中でも重要なポイントになります。しっかりと取り組んで、コツを修得してください。
⇒影響力を強めているチャネルを理解する
⇒影響力を強めつつある理由を調べる
⇒バイヤーの観点を知ることも重要
【新規参入等を理解する】
演習の概要
ビール業界の「川下」については理解できましたか？ さて、次は"Five Forces Model"にしたがって、「新規参入」「代替製品」「川上（供給者）」について調べていきましょう。
「新規参入」は、どのくらいの数の企業が新たに参入したか、どのように成長していったかなどを時系列で見ていくのがポイントでした。「代替製品」は、顧客から見て「同じ目的で利用されていて、なおかつ既存市場を侵食しているもの」を考えてみましょう。「川上」については、その影響力がどのように変化していっているのかを考えながら分析を進めましょう。
「新規参入」「代替製品」「川上」ともに、定量的なデータを収集し、それに基づいて分析することが重要ですが、それだけでは理解しきれないような場合は、雑誌や新聞記事などの定性的な情報を整理して、取り組みの様子や動向などをまとめることを是非してみてください。
⇒参入企業数や企業名を時系列で調べる
⇒代替品は、利用目的が同じで市場を侵食
⇒定性情報でデータを補強する
【競合を理解する】
演習の概要
この演習では、いよいよ「競合」について調べていきます。
「競合」について分析するために、まず始めに何を見る必要がありますか？ そう。「シェア」ですよね。それも５年間、１０年間のデータを見てもダメなのでしたよね。できるだけ長期間のデータを基にチャート化して、誰が、いつ、どのようにシェアを伸ばしたのか（あるいは落としたのか）をしっかりと捉えなければ、業界の競合関係について的確に理解できません。
シェアの変化の様子が分かると、次に何を知りたくなりますか？ 「なぜ」この会社は、ここでシェアを伸ばしたのか（あるいは落としたのか）を知りたくなりますよね。何をしたのか？ 何が起こったのか？･･･。そのような意識をもって分析に取り組んでください。
シェア以外にも、個々の企業の生産性や収益性などについても比べてみて、どの企業が、どのような努力をしているのかも押さえておく必要があります。
⇒長期のシェアの推移から競合関係を知る
⇒マーケティングからシェアの変化を理解
⇒生産性等の収益性への影響を評価する
【ビール業界のまとめ】
演習の概要
これまで"Five Forces Model"にしたがって分析を進めてきましたが、この演習では少し視点を変えて、マーケティングの側面からビール業界について調べていきましょう。シェアを伸ばすために、マーケティング施策に関する重要性の認識は高く、業界を分析するための重要なポイントとなります。
ここでもフレームワークを活用して分析するのが有効です。マーケティングのフレームワークといったら？ はい。"マーケティングの５Ｐ"がありますね。それをベースに調べていくことにしましょう。
ここでも、自分の考えを補強するために、新聞記事やアンケート結果など定性的なデータを工夫してみることを是非行ってください。
最後に、これまでの演習を通して「ビール業界」についてどんなことが言えるのかを考えて、簡潔な文章にまとめることに挑戦してみてください。
⇒５Pに基づき企業の取り組みをみる
⇒雑誌記事をまとめるのも大事
⇒ベストなチャートを選択する
⇒常に"要はなにか"を考え続ける
【業界の全体像を理解する】
ここでは「カメラ業界」を例に、業界分析について学んでいきます。
ところで、カメラ業界の「業界」は、一体どうなっているのでしょうか？ 何が含まれるのでしょうか？ カメラ本体もあるし、当然それはレンズなど多くの部品から構成されています。フィルムもなくてはなりません。そう考えると現像などのサービスも業界に含めて考えるべきなのでしょうか？
業界分析を進めるためには、まず始めにその業界の構成を整理し、理解することが必要となります。そのことを「業界を定義する」といいます。このレクチャーでは、まず業界を的確に定義するための方法を学び、その上で業界全体を理解するためのステップとそのポイントについて学んでいきます。
学ぶときの注意点！ 「要はなんだろうか？」ということを常に意識して受講してください。
⇒事業分野をフレームワークで整理する
⇒金額ベースで全体を捉える
⇒時代別成長率から全体の変化を捉える
⇒何が分かったのかを整理する！
ここでは、写真関連業界の中でも「カメラ」に焦点を絞って学んでいきます。
皆さんのご家庭にも、恐らく１台ぐらいはカメラがあると思います。一眼レフカメラ、コンパクトカメラ、最近では２台目としてデジタルカメラを購入する方も多くなってきました。このカメラの市場はどのように発展成長（あるいは衰退？）してきたのでしょう。市場の変化の様子は、何をどのように見たら的確に理解できるでしょうか？ 売上の推移。生産台数、普及率の推移。･･･。そうですね、そのあたりから調べてみるとよいでしょう。しかし、ここ５年、１０年のデータではダメです。何も分かりません。できる限り長期間のデータを基にしてチャート化し、何故そうなったのか、何があったのかをしっかりと考え、業界のドラマを理解することが必要です。
⇒長期間の数字で業界の歴史をおさえる
⇒ベースを合わせて全体を捉える
⇒時代別成長率から全体の変化を捉える
⇒何が分かったのかを整理する！
【業界の構造を理解する】
カメラ業界の全体像をとらえたら、次は業界の「構造」を理解していきます。
業界の構造を理解するとは、つまりどのようなプレーヤーが参加していて、誰が活躍しているのか（影響力をもち、付加価値を得ているのか）を分析することを意味します。
さて、業界の構造を考えるために便利なフレームワークがありましたが、何だか覚えていますか？ 「３Ｃ」ではありません。「４Ｐ」もちょっと違います。そう、マイケルポーターの"Five Forces Model"というフレームワークがありました。これ以降は、しばらくこのモデルをベースに業界の構造の理解を深めていくことにします。まず始めに、このレクチャーではカメラメーカーにとっての「川下」、つまり販売チャネルについて見て、分析の流れを学んでいきます。「要は何なのか」を常に意識しながら取り組むことが大切です。忘れないようにしましょう。
⇒《５Forces Model》で業界構造を知る
⇒始めに「川下が誰か」を明確にする
⇒チャネルは詳しく検討する必要がある
⇒影響を与える顧客の見極めが大事！
⇒何が分かったのかを整理する！
ここでもマイケルポーターの"Five Forces Model"をベースに、「新規参入」と「代替」、「川上」について見ていきます。
さて、カメラ業界の「新規参入」といえば何か考えられますか？ デジタルカメラがありますね。しかし、いつ頃、どんな風にカメラ業界に参入してきたのか、どのように整理したら分かりやすいでしょう？
また、カメラの「代替商品」といったら何でしょう？ レンズ付きフィルム？ これもデジタルカメラ？ どのように考えたらよいでしょうか？
そして「川上」（提供者）といったら誰でしょう、分かりますか？
このレクチャーでは、「新規参入」と「代替」、「川上」をどのように捉えて、どのように分析を進めるのかを学んでいきます。しつこいようですが、要約することを常に意識して取り組んでいきましょう。
⇒新規参入者の有無を把握する
⇒代替品の脅威の有無を把握する
⇒川上の価格交渉力を把握する
⇒プレーヤーの動向を見極める！
【競争環境を理解し、業界の特徴を整理する】
ここでは特に「デジタルカメラ」に焦点を当てて競合状況について分析を進め、最後に「カメラ業界」全体についてどのようなことが言えるのか、分かったことのまとめをしてみます。
さて、競合の状況を捉えるためには、まずどんなことを知る必要があると思いますか？ そうです。まずは誰がどれくらい力を持っているのか「シェア」を調べてみることが必要です。シェアを見たら、次にどんなことを知るべきでしょうか？ 「どんな製品を出して、それがどう売れているのか」を見たくなりますね。その次にはどんなことが知りたくなりますか？･･･。
お分かりのように、分析を進めるには「流れ」が大切です。流れを作るためには「好奇心」をもつことが大事です。チャートを一つ書いたら、それをじっくりと眺め、そこで疑問に思ったことをきっかけに次に進んでいくようにします。このレクチャーも、是非「好奇心」をもって取り組んでください。
⇒シェアの変化から競合状況を理解する
⇒《マーケティングの４P》で整理する
⇒何が分かったのかを整理する！
⇒市場の変化をフレームワークで整理する
⇒整理したものを更に整理してみる
ここでは「カメラ業界」を例に、業界分析について学んでいきます。
ところで、カメラ業界の「業界」は、一体どうなっているのでしょうか？ 何が含まれるのでしょうか？ カメラ本体もあるし、当然それはレンズなど多くの部品から構成されています。フィルムもなくてはなりません。そう考えると現像などのサービスも業界に含めて考えるべきなのでしょうか？
業界分析を進めるためには、まず始めにその業界の構成を整理し、理解することが必要となります。そのことを「業界を定義する」といいます。このレクチャーでは、まず業界を的確に定義するための方法を学び、その上で業界全体を理解するためのステップとそのポイントについて学んでいきます。
学ぶときの注意点！ 「要はなんだろうか？」ということを常に意識して受講してください。
⇒事業分野をフレームワークで整理する
⇒金額ベースで全体を捉える
⇒時代別成長率から全体の変化を捉える
⇒何が分かったのかを整理する！
ここでは、写真関連業界の中でも「カメラ」に焦点を絞って学んでいきます。
皆さんのご家庭にも、恐らく１台ぐらいはカメラがあると思います。一眼レフカメラ、コンパクトカメラ、最近では２台目としてデジタルカメラを購入する方も多くなってきました。このカメラの市場はどのように発展成長（あるいは衰退？）してきたのでしょう。市場の変化の様子は、何をどのように見たら的確に理解できるでしょうか？ 売上の推移。生産台数、普及率の推移。･･･。そうですね、そのあたりから調べてみるとよいでしょう。しかし、ここ５年、１０年のデータではダメです。何も分かりません。できる限り長期間のデータを基にしてチャート化し、何故そうなったのか、何があったのかをしっかりと考え、業界のドラマを理解することが必要です。
⇒長期間の数字で業界の歴史をおさえる
⇒ベースを合わせて全体を捉える
⇒時代別成長率から全体の変化を捉える
⇒何が分かったのかを整理する！
【業界の構造を理解する】
カメラ業界の全体像をとらえたら、次は業界の「構造」を理解していきます。
業界の構造を理解するとは、つまりどのようなプレーヤーが参加していて、誰が活躍しているのか（影響力をもち、付加価値を得ているのか）を分析することを意味します。
さて、業界の構造を考えるために便利なフレームワークがありましたが、何だか覚えていますか？ 「３Ｃ」ではありません。「４Ｐ」もちょっと違います。そう、マイケルポーターの"Five Forces Model"というフレームワークがありました。これ以降は、しばらくこのモデルをベースに業界の構造の理解を深めていくことにします。まず始めに、このレクチャーではカメラメーカーにとっての「川下」、つまり販売チャネルについて見て、分析の流れを学んでいきます。「要は何なのか」を常に意識しながら取り組むことが大切です。忘れないようにしましょう。
⇒《５Forces Model》で業界構造を知る
⇒始めに「川下が誰か」を明確にする
⇒チャネルは詳しく検討する必要がある
⇒影響を与える顧客の見極めが大事！
⇒何が分かったのかを整理する！
ここでもマイケルポーターの"Five Forces Model"をベースに、「新規参入」と「代替」、「川上」について見ていきます。
さて、カメラ業界の「新規参入」といえば何か考えられますか？ デジタルカメラがありますね。しかし、いつ頃、どんな風にカメラ業界に参入してきたのか、どのように整理したら分かりやすいでしょう？
また、カメラの「代替商品」といったら何でしょう？ レンズ付きフィルム？ これもデジタルカメラ？ どのように考えたらよいでしょうか？
そして「川上」（提供者）といったら誰でしょう、分かりますか？
このレクチャーでは、「新規参入」と「代替」、「川上」をどのように捉えて、どのように分析を進めるのかを学んでいきます。しつこいようですが、要約することを常に意識して取り組んでいきましょう。
⇒新規参入者の有無を把握する
⇒代替品の脅威の有無を把握する
⇒川上の価格交渉力を把握する
⇒プレーヤーの動向を見極める！
【競争環境を理解し、業界の特徴を整理する】
ここでは特に「デジタルカメラ」に焦点を当てて競合状況について分析を進め、最後に「カメラ業界」全体についてどのようなことが言えるのか、分かったことのまとめをしてみます。
さて、競合の状況を捉えるためには、まずどんなことを知る必要があると思いますか？ そうです。まずは誰がどれくらい力を持っているのか「シェア」を調べてみることが必要です。シェアを見たら、次にどんなことを知るべきでしょうか？ 「どんな製品を出して、それがどう売れているのか」を見たくなりますね。その次にはどんなことが知りたくなりますか？･･･。
お分かりのように、分析を進めるには「流れ」が大切です。流れを作るためには「好奇心」をもつことが大事です。チャートを一つ書いたら、それをじっくりと眺め、そこで疑問に思ったことをきっかけに次に進んでいくようにします。このレクチャーも、是非「好奇心」をもって取り組んでください。
⇒シェアの変化から競合状況を理解する
⇒《マーケティングの４P》で整理する
⇒何が分かったのかを整理する！
⇒市場の変化をフレームワークで整理する
⇒整理したものを更に整理してみる
これは米国流プレゼンテーション技術では，「マジックトライアングル」と呼ばれているのだが，100ページある報告書でも，顧客がプレゼンテーションの場で覚えられるのはせいぜい3ページ程度だ。強い印象を受けて，後々まで「あの時のアレよかったね」と言ってもらえるのは，1ページあるかどうかである。つまりそれ以外はオマケなのであって，その部分は多少粗雑であっても顧客は滅多に文句は言わない。もし文句が出たのならば，それは必要なメッセージが十分伝わっていなかったからだ。つまり多少の危険を承知の上で，100の中の3つに注力する。これが「百ミツの鉄則」である。
例えば，グローバルなコスト競争に巻き込まれて赤字転落間近の製造業に，総額20億円のグローバルサプライチェーンの提案をする場合を考えてみよう。顧客が知りたいのは，製品のスペックや構成図，実績のある導入方法論ではない。たいていの場合は，「いつ，いくらでできるのか」，「本当に確実にできるのか」，「それによって競合他社をどれだけ出し抜けるのか」の3つぐらいである。100項目の提案書の中で，顧客が注目するこの3点だけに絞り込みアピールする提案ができればよいというわけだ。また新規事業への参入にあたって業界動向の分析をレポートする場合に，他の数十社が何をやっていて，業界全体がどうなりそうかを100ページの報告書にまとめなければならないとする。この場合も，「チャンスはどこ」で，「どのようにすれば成功」し，「どのくらい儲かるのか」に集中してまとめるほうが簡潔である。
もちろん何の方法論もなしに，100もある原石の中から3つの宝石を探し出すのは難しい。そこで，役立つのが「タテ・ヨコ思考」である。
複雑な問題を分類し，分析して本質を探し出すためには，タテ軸とヨコ軸を設定した図解によって考えることが基本である。重要なのはタテとヨコに何を使うかだ。例えば，架空のコンピュータ・メーカー子会社の事業構成を，タテに競争力，ヨコに事業自体の成熟度で整理したところ，図6のようになった。
この図から親会社頼みのメインフレーム運用保守は売却・撤退対象の領域にあり，今優先的に投資するべきなのは ERP（統合業務パッケージ）とWebだということが分かる。
ERPのどの分野に注力すべきかを考えるときには，得意なERPパッケージの種類とそのための人的リソース，業務ノウハウの強み，顧客セグメントと営業力などをまたタテ・ヨコで分類するとよい。
タテ・ヨコ思考は問題の分析，解決策の立案にも活用できる。第3のコツと合わせてその手法を紹介しよう。
有名なトヨタ自動車のカンバン方式（必要なときに必要な数だけの部品，資材を発注し在庫を減らす，トヨタ独自の生産・購買管理システム）が生み出された背景には，問題解決のために，「Why（なぜ）？」を5回繰り返す，というポリシーがある。これは根本原因を徹底的に掘り下げるための手法だ。
戦略コンサルティングの世界でも同様に「So what（だから何なんだ）？」を最低3回繰り返すという鉄則がある。Why×5回が掘り下げの技術ならば，「だから何なんだ？」×3回は，何が言いたいのかを突き詰めるための技術だと言える。
例えば間接部門のリストラを相談に来たシステムインテグレータの経営者に，図7のようなタテ・ヨコ思考の分析を見せてみよう。すると間接要員の比率と経常利益率は全く相関がないことがわかる。
最初のSo what?に対する答えは，「間接部門のリストラよりももっと重要なことがあるはずだ」である。当然次のSo what?は，「では何をすればいいんだ」となる。誌面の都合上細かい分析は省くが，結局利益率は，SEのスキルの3領域，すなわち技術，業務ノウハウ，プロジェクトマネジメント能力のどれか，または複数を組み合わせた場合の，他社に対する優位性の程度に関係があるのである。よって，答えは「3領域のどれかの強みを強化せよ」だ。3つめのSo what?は，「ではウチは何をどうすればいいんだ」となるだろう。この答えは，当然有料でないとお話できない，ということになる。
このコツを習得するための訓練方法は，いつでも「要するに私が何を言いたいのかというと……なんだよ」という口癖をつけることだ。マスメディアの世界ではKISS（Keep It Simple and Specific）と呼ばれているが，そのためのコツがこれである。
以上のコツを身に付けることで仕事が3倍速くなり，E2C Boundaryを超えることが容易になる。だが修行には最低1年は必要なので，心しておいて欲しい。
例えば，グローバルなコスト競争に巻き込まれて赤字転落間近の製造業に，総額20億円のグローバルサプライチェーンの提案をする場合を考えてみよう。顧客が知りたいのは，製品のスペックや構成図，実績のある導入方法論ではない。たいていの場合は，「いつ，いくらでできるのか」，「本当に確実にできるのか」，「それによって競合他社をどれだけ出し抜けるのか」の3つぐらいである。100項目の提案書の中で，顧客が注目するこの3点だけに絞り込みアピールする提案ができればよいというわけだ。また新規事業への参入にあたって業界動向の分析をレポートする場合に，他の数十社が何をやっていて，業界全体がどうなりそうかを100ページの報告書にまとめなければならないとする。この場合も，「チャンスはどこ」で，「どのようにすれば成功」し，「どのくらい儲かるのか」に集中してまとめるほうが簡潔である。
もちろん何の方法論もなしに，100もある原石の中から3つの宝石を探し出すのは難しい。そこで，役立つのが「タテ・ヨコ思考」である。
複雑な問題を分類し，分析して本質を探し出すためには，タテ軸とヨコ軸を設定した図解によって考えることが基本である。重要なのはタテとヨコに何を使うかだ。例えば，架空のコンピュータ・メーカー子会社の事業構成を，タテに競争力，ヨコに事業自体の成熟度で整理したところ，図6のようになった。
この図から親会社頼みのメインフレーム運用保守は売却・撤退対象の領域にあり，今優先的に投資するべきなのは ERP（統合業務パッケージ）とWebだということが分かる。
ERPのどの分野に注力すべきかを考えるときには，得意なERPパッケージの種類とそのための人的リソース，業務ノウハウの強み，顧客セグメントと営業力などをまたタテ・ヨコで分類するとよい。
タテ・ヨコ思考は問題の分析，解決策の立案にも活用できる。第3のコツと合わせてその手法を紹介しよう。
有名なトヨタ自動車のカンバン方式（必要なときに必要な数だけの部品，資材を発注し在庫を減らす，トヨタ独自の生産・購買管理システム）が生み出された背景には，問題解決のために，「Why（なぜ）？」を5回繰り返す，というポリシーがある。これは根本原因を徹底的に掘り下げるための手法だ。
戦略コンサルティングの世界でも同様に「So what（だから何なんだ）？」を最低3回繰り返すという鉄則がある。Why×5回が掘り下げの技術ならば，「だから何なんだ？」×3回は，何が言いたいのかを突き詰めるための技術だと言える。
例えば間接部門のリストラを相談に来たシステムインテグレータの経営者に，図7のようなタテ・ヨコ思考の分析を見せてみよう。すると間接要員の比率と経常利益率は全く相関がないことがわかる。
最初のSo what?に対する答えは，「間接部門のリストラよりももっと重要なことがあるはずだ」である。当然次のSo what?は，「では何をすればいいんだ」となる。誌面の都合上細かい分析は省くが，結局利益率は，SEのスキルの3領域，すなわち技術，業務ノウハウ，プロジェクトマネジメント能力のどれか，または複数を組み合わせた場合の，他社に対する優位性の程度に関係があるのである。よって，答えは「3領域のどれかの強みを強化せよ」だ。3つめのSo what?は，「ではウチは何をどうすればいいんだ」となるだろう。この答えは，当然有料でないとお話できない，ということになる。
このコツを習得するための訓練方法は，いつでも「要するに私が何を言いたいのかというと……なんだよ」という口癖をつけることだ。マスメディアの世界ではKISS（Keep It Simple and Specific）と呼ばれているが，そのためのコツがこれである。
以上のコツを身に付けることで仕事が3倍速くなり，E2C Boundaryを超えることが容易になる。だが修行には最低1年は必要なので，心しておいて欲しい。
IT業界で顧客がプロフェッショナルにお金を支払うケースは次の3つである。
(1)自分が思いつかない重要なことを教えてくれる。
(2)自分では思いついても，能力的に困難なことを実行してくれる。
(3)自分でも知っているし能力的にも実行可能だが，コスト的に見合わないことを代行してくれる。
誤解を恐れずに言えば，(1)が主にコンサルタントの仕事，(2)がシステム開発に携わるSEの仕事，(3)が運用保守やアウトソーシングに携わるSEの仕事となる。人月単価で計算するこの業界の悪癖を肯定するわけではないが，この場では理解しやすいように人月単価の相場観で比較すると，(1)＝300〜600，(2)＝120〜250，(3)＝100〜150（万円/人月）といった数字であろうか（これも今となってはかなり楽観的な数字だが）。運用保守・アウトソーシングSE，システム開発SE，コンサルタントの順に人月単価が高くなる。
しかし，顧客が支払うコスト全体で見れば，全く逆の順序となる。システムにかかる費用を累積すると，(3)＝数十億円，(2)＝数億円，(1)＝数千万円，という具合だ。つまり，顧客としては，多少単価が高くともコンサルタントを雇って下流工程のリスクを低減するほうが得策なのである
そのためには上流工程がしっかりとしていなければいけない。上流工程がいいかげんだとプロジェクト後半で後戻りが発生し，全体として大失敗になることは今や常識となっている。そこにコンサルタントの需要が発生するというわけだ。
このようにコンサルタントはSEよりもさらに上流工程に携わる。プロジェクトも小さく10名程度のチームが多く，大規模プロジェクトのプロジェクト・マネジメント能力が求められることはない。ただし，単価が高いだけに顧客からのプレッシャーは非常に強く，その期待に十分に応えるだけの能力が要求される。
仕事の効率を3倍向上させるコツが，3つある。(1)百ミツの鉄則，(2)タテ・ヨコ思考，(3)「だから何なんだ？」×3だ。
(1)自分が思いつかない重要なことを教えてくれる。
(2)自分では思いついても，能力的に困難なことを実行してくれる。
(3)自分でも知っているし能力的にも実行可能だが，コスト的に見合わないことを代行してくれる。
誤解を恐れずに言えば，(1)が主にコンサルタントの仕事，(2)がシステム開発に携わるSEの仕事，(3)が運用保守やアウトソーシングに携わるSEの仕事となる。人月単価で計算するこの業界の悪癖を肯定するわけではないが，この場では理解しやすいように人月単価の相場観で比較すると，(1)＝300〜600，(2)＝120〜250，(3)＝100〜150（万円/人月）といった数字であろうか（これも今となってはかなり楽観的な数字だが）。運用保守・アウトソーシングSE，システム開発SE，コンサルタントの順に人月単価が高くなる。
しかし，顧客が支払うコスト全体で見れば，全く逆の順序となる。システムにかかる費用を累積すると，(3)＝数十億円，(2)＝数億円，(1)＝数千万円，という具合だ。つまり，顧客としては，多少単価が高くともコンサルタントを雇って下流工程のリスクを低減するほうが得策なのである
そのためには上流工程がしっかりとしていなければいけない。上流工程がいいかげんだとプロジェクト後半で後戻りが発生し，全体として大失敗になることは今や常識となっている。そこにコンサルタントの需要が発生するというわけだ。
このようにコンサルタントはSEよりもさらに上流工程に携わる。プロジェクトも小さく10名程度のチームが多く，大規模プロジェクトのプロジェクト・マネジメント能力が求められることはない。ただし，単価が高いだけに顧客からのプレッシャーは非常に強く，その期待に十分に応えるだけの能力が要求される。
仕事の効率を3倍向上させるコツが，3つある。(1)百ミツの鉄則，(2)タテ・ヨコ思考，(3)「だから何なんだ？」×3だ。
方法論の１つにすぎないリクナビＮＥＸＴ・ＷＥＢハンティングを提示する営業スタイルでは経営者の方に相手にされなかった（コンテンツ売り）
↓
そもそもなぜ人が必要なのか？
↓
人を調達することは手段であって、経営戦略を達成することが大命題
↓
なぜその経営戦略にしたのか？
↓
経営課題を解決するため
↓
そもそもその経営課題は正しいのかどうか？
↓
ＦＣＬＰ
【ロジックによる問題発見】
広げて縮める（ＭＥＣＥとロジックツリー）
問題となっている現象をなぜ？で掘り下げ、真の原因を絞り込む
例：シェアが下がっている、利益が減少、クレームが多発、不具合率がアップ
【取り組み課題と解決策のコンセプトづくり】
・真の原因をできる限り関連性の高い少数の課題に絞り込む
・課題に対する解決策のためのコンセプトを練り上げる
【ロジックによる解決策の設計】
コンセプトに基づく下記設計（一貫性と整合性を持つように）
・ビジネスシステム（研究開発生産マーケ販売保守利益）コスト合計が
顧客に提供する価値（実用的・感情的）を上回るかどうか
・ビジネスモデル
１．顧客にとって以前よりも優位なコスト/価値が提供される
２．モデルの全関係者にＷＩＮ−ＷＩＮが成立する
３．モノ金情報の流れが合理化・進化している
・マーケティングの４Ｐ
Product Price Place Promotion
【解決策のポジショニングの評価】
・結果として自社内の価値基準（理念）や収益基準を満足させているか
（売上高利益率ＲＯＳ＝Return on Sales）
（株主資本利益率ＲＯＥ＝Return on Equity）
・競合とのポジショニング＝差別化ができているか
↓
そもそもなぜ人が必要なのか？
↓
人を調達することは手段であって、経営戦略を達成することが大命題
↓
なぜその経営戦略にしたのか？
↓
経営課題を解決するため
↓
そもそもその経営課題は正しいのかどうか？
↓
ＦＣＬＰ
【ロジックによる問題発見】
広げて縮める（ＭＥＣＥとロジックツリー）
問題となっている現象をなぜ？で掘り下げ、真の原因を絞り込む
例：シェアが下がっている、利益が減少、クレームが多発、不具合率がアップ
【取り組み課題と解決策のコンセプトづくり】
・真の原因をできる限り関連性の高い少数の課題に絞り込む
・課題に対する解決策のためのコンセプトを練り上げる
【ロジックによる解決策の設計】
コンセプトに基づく下記設計（一貫性と整合性を持つように）
・ビジネスシステム（研究開発生産マーケ販売保守利益）コスト合計が
顧客に提供する価値（実用的・感情的）を上回るかどうか
・ビジネスモデル
１．顧客にとって以前よりも優位なコスト/価値が提供される
２．モデルの全関係者にＷＩＮ−ＷＩＮが成立する
３．モノ金情報の流れが合理化・進化している
・マーケティングの４Ｐ
Product Price Place Promotion
【解決策のポジショニングの評価】
・結果として自社内の価値基準（理念）や収益基準を満足させているか
（売上高利益率ＲＯＳ＝Return on Sales）
（株主資本利益率ＲＯＥ＝Return on Equity）
・競合とのポジショニング＝差別化ができているか
保育園が全国的に不足している。保育園に入れない子供は5万人を超すといわれ、働きながら子供を育てることに苦労している親が10万人もいる可能性がある。そこで小泉内閣の号令で始まったのが「児童待機ゼロ」作戦である。
この数字にはトリックがある。
2001年から待機児童の定義が変更されたのだ。このように前提条件が変わることによって問題の真実を見失うこともある。
育児休暇の取得率も2003年から調査対象が「常用労働者5人以上の事業者」から「常用労働者30人以上の事業者」に変えられた。
政府や官僚が作る数字は恣意的操作が見られることが多いので注意が必要。
台の上に立って自分の背が高いと主張しているようなもの。
この数字にはトリックがある。
2001年から待機児童の定義が変更されたのだ。このように前提条件が変わることによって問題の真実を見失うこともある。
育児休暇の取得率も2003年から調査対象が「常用労働者5人以上の事業者」から「常用労働者30人以上の事業者」に変えられた。
政府や官僚が作る数字は恣意的操作が見られることが多いので注意が必要。
台の上に立って自分の背が高いと主張しているようなもの。
フレームを細かく切り分けていき、勝てる場所、負けにくい場所を選択するのが。いわゆる”ニッチ戦略”
例えばイベント用大型風船の製造販売で８０％のシェアを誇る風船工房・匠や、業務用大型揚げ物機でシェア７０％を占めるアサヒ装設、商品ではアサヒ飲料の〈ワンダモーニングショット〉
いずれも市場をとことん細分化し、競合が気づきにくくて守りやすい場所を見つけて、独占的優位性と支配力をすばやく確立している。
◆あったらいいなを形にする場を探す
例えばイベント用大型風船の製造販売で８０％のシェアを誇る風船工房・匠や、業務用大型揚げ物機でシェア７０％を占めるアサヒ装設、商品ではアサヒ飲料の〈ワンダモーニングショット〉
いずれも市場をとことん細分化し、競合が気づきにくくて守りやすい場所を見つけて、独占的優位性と支配力をすばやく確立している。
◆あったらいいなを形にする場を探す
◆危険な場所が臨場感あふれる特等席に
ヘルメットとグローブ着用で観戦。5500円のエキサイトシート。
◆ヘビーユーザーにも食後のシーンに不満があった
97年 におわなっとう、骨元気で業界1位のおかめ納豆を追撃
ヘルメットとグローブ着用で観戦。5500円のエキサイトシート。
◆ヘビーユーザーにも食後のシーンに不満があった
97年 におわなっとう、骨元気で業界1位のおかめ納豆を追撃
時代の変化に合わせ、ユーザーが気づかないように製品やサービスのリニューアルを行うことを”ミッキーマウス・アプローチ”と呼ぶことがあるが、これはロングセラー商品のマネジメントの鉄則の１つだ。
しかし、未開拓のターゲットにスパッと切り替えてアプローチし、成功することもある。
◆商用車から外遊び車に変身した”ハイエース”
通常であればターゲット像がぼやけ、商品コンセプトもあいまいになって最終的に失敗することが多い。これは黒も白も取り込んでいる。
しかし、未開拓のターゲットにスパッと切り替えてアプローチし、成功することもある。
◆商用車から外遊び車に変身した”ハイエース”
通常であればターゲット像がぼやけ、商品コンセプトもあいまいになって最終的に失敗することが多い。これは黒も白も取り込んでいる。
◆業務用から家庭用へフレームを変える
シャープの「ヘルシオ」は４０〜５０代の健康意識の高い層のニーズをしっかり捉えている。
特に技術や素材など研究開発の上流に位置するシーズは、下流のニーズに合わせて大きく方向を変更したり、進化させることによって、新たな市場を創り出すことができる。
時には、まったく異なる市場にこの技術を持っていったら何が起きるのか、と考えてみよう。
◆１００％シェアとポテンシャル市場が一致しないのはなぜか
自社商品では逆立ちしても取れない、まったく関係のない市場を自分たちの市場として勝手に足すのはやめよう。どのあたりが現実的グレーゾーンかを判断しようとすることが大切。
これは大衆薬市場が縮小してきたから、特定保健用食品市場に生き残りをかけるという話ではなく、これは消費者の境界線がなくなってきていることに対して、反応がよさそうなところ、グレーゾーンを含めてどのあたりが戦場なのかを判断しての結果。
自社商品では逆立ちしても取れない、まったく関係のない市場を自分たちの市場として勝手に足すのはやめよう。どのあたりが現実的グレーゾーンかを判断しようとすることが大切。
これは大衆薬市場が縮小してきたから、特定保健用食品市場に生き残りをかけるという話ではなく、これは消費者の境界線がなくなってきていることに対して、反応がよさそうなところ、グレーゾーンを含めてどのあたりが戦場なのかを判断しての結果。
既存の一般的な切り口や調査会社のデータを鵜呑みにするのは危険。